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做服装批发的你应该知道服装供应链管理的几个误区!

1、供应商越多、越配合越好:

目前国内服装供应链资源,基本可以分为几个层次:第一梯队资源基本被国外品牌(比如优衣库、迪卡侬、耐克、ZARA、HM等)所占有,第二梯队资源归国内百亿品牌(安踏、森马、海澜之家、以纯等)所占据,其余是第三梯队。

可以看出,虽然头部供应链资源的数量和产量有限,但往往被国内外的大品牌所占有。另外一个事实是,这类供应商往往因为自身规模大,专业能力强,内管理规范,所以对品牌也会提出各种各样的要求。对于品牌那些不专业、无计划甚至是“无理”的要求敢于说“NO”,离我们所要求的“配合度”还有距离。所以说“供应商越多越好,越配合越好”显然是个误区,是很多品牌自身供应链管理体系不健全和能力不达标的借口,甚至也会成为采购腐化的寻租空间。

 

2、三权分立是预防采购腐化的良策:

之前有一个非供应链从业人员讲采购腐化是服装行业的普遍现象,也许就是有这样的误解,造成很多老板不太信任公司的供应链管理或者采购管理人员,有些甚至直接请自己的兄弟姐妹或者小舅子、小姨子来负责。对于那些没有亲戚朋友可用的老板,最后一招大概就是“三权分立”了。

所谓“三权”,大概包括采购、生产管理及供应商管理,很显然,这种权宜之计有违供应链管理集成、高效、协同的初衷,带来的更多是职责不清、部门割据、推诿扯皮。如果这样的管理真能够预防腐化,那倒也不失为一种管控手段,但事实上这样的做法根本于事无补。

俗话说“人之初,性本善”,现实中,我们极少听说过采购人员主动索贿的,最差的也就是“半推半就”,所以从这个意义上来说,腐化的源头还在供应商。前面也讲过,我们喜欢找一些“听话”的供应商,这种供应商要么资质不够,要么能力不行,接单的时候豪气冲天,交付的时候无计可施,剩下的也就只能孤注一掷,希望多多“进贡”,“菩萨”保佑,大事化小,小事化了。

曾经看过一个优秀供应商财务报表,客户在他那里喝的一瓶矿泉水都要计入费用,所以没有哪个好供应商喜欢请客吃饭,溜须拍马的,他们之所以这么做一般都是无奈之举。品牌公司部门林立,流程冗长,职责不清,标准不一,这样的供应链体系,供应商要想解决问题,必须要找到一个“自己人”,通过“走后门”的特殊方式解决业务中的正常问题。以上的一大堆分析,都说明靠“三权分立”预防腐化终究是竹篮打水,最根本、最长效的机制是建立系统性的供应链管理体系,引入行业优质的供应商资源。

 

3、快反做不好是供应商能力不行:

快时尚、快反、加翻单这几个概念,至今也没太搞清楚准确含义,大概快时尚是讲品牌定位的,快反是讲运营模式的,加翻单是讲供应链生产采购模式的。不管怎样,近几年快反的概念,对于服装供应链的从业人员大概既是“机遇”,也是“噩梦”吧。

俗话说“天下武功,唯快不破”,很多服装品牌的老板这几年都把这句话背的滚瓜烂熟,也是对供应链管理人员指示最多的经典言论。快反这个概念我老觉得是从批发市场传来的,尤其是近几年几个批发市场(武汉、杭州、广州)的生意风生水起,而很多服饰品牌却遭遇到了发展瓶颈。

服装品牌的老板们到处取经,直到有一天一个批发市场的老板给他讲了“前店后厂”的故事,这个概念算是深深的烙印在了老板们心里。业内人员普遍认为优衣库和ZARA的快反做的很好,据说优衣库的加翻单占比达到60%-70%,ZARA新款上市周期为十几天。

这两个品牌所从事的快反生产不太一样。优衣库有强大的面辅料研发能力和企划能力,面料提前一年完成开发、检测甚至备坯,款式多为基本款,单款体量大,而且销售模式都是直营。在这些前提背景下,优衣库一般首单会安排30-40%进行生产,其余则根据产能均衡及零售表现安排加翻单,可以灵活调整颜色、尺码、甚至是新的款式。

外界看来完全不同的两个品牌,其实在实际操作上也是有很多相似之处的,ZARA也会提前备料,尤其是对于国内生产的基本款(这些基本款的单款量其实也不小)。所不同的是ZARA款式开发要比优衣库多的多,加翻单主要依靠其强大的要素开发能力,源源不断地输入到供应商处实现转化。这种强大的转化能力,即保证了新款不断上市,也保证了供应商产能均衡,最起码核心的供应商不需要为订单发愁。

总结一下这两个品牌的操作经验,发现以下几个方面的共性:首先面辅料先行(备坯)是其实现快速加翻单的前提,另外,强大的计划能力既保证零售需求也保证供应链均衡,第三,品牌核心能力(优衣库的面料研发及ZARA的要素开发)是实现快反加翻单的突破口,同时也是供应链高效运行的保障。

反观实际操作,往往认为供应商能力不够,试图寻找品质更好,价格更低,速度更快的供应商。结果就是劣币驱逐良币,供应商资质越来越差,即使速度变快了,品质却下降的一塌糊涂,成本也是成倍增加。

这种现象其实特别好理解,因为一个事实是优衣库和ZARA供应商的设备不会比我们供应商转的更快,另一个事实是哪怕优衣库和ZARA的供应商来为我们服务,我们也实现不了有效加翻单,最终还是回归到要么时间来不及,要么供应商因订单断断续续而离我们而去,要么就是品质下降成本上升。

所以说能否实现快反及加翻单,绝大部分都不是供应商的问题,而是服装品牌本身的能力问题,这些问题中最为核心的就是面辅料先行和计划统筹的能力,以及保证供应链高效运作的能力。

 

4、优胜劣汰是管理供应商的最好手段:

优胜劣汰几乎成为国内服装供应链管理的不二法门,尤其在供应商绩效管理的范畴,各个品牌都屡试不爽。实际上,优胜劣汰只是供应链管理的一种手段或者方法,但绝对不应该是目的。究其原因,大概有以下几个方面:

首先是供应商绩效指标是否客观和准确,有很多品牌还无法实现数字化管理,还采用部门打分的方式来评定供应商绩效,这就很难保证其准确性;

另外,有的ODM操作方式考核供应商动销或者售罄率,看似合理,实际上供应商一肚子委屈,因为最终选款的人还是公司买手,这样难免不够客观;

最后,甚至有品牌公司在大货生产过程中随意更改,产前准备及样板确认中故意刁难,最终造成供应商绩效不好。

以上这三种情况普遍存在,会导致我们的评判不够准确和客观,如果以此来进行优胜劣汰,往往造成劣币驱逐良币,因为劣质供应商往往更加懂得“打点”。供应链管理最终目的应该是向协同和资源整合发展,所以服装品牌应该将主要精力放在服务和赋能上,优衣库有很多老工匠手把手教供应商操作,帮供应商调试染色配方和缝制工艺;我亲眼看到过国内安踏有专门人员帮助供应商推行单件流生产,ZARA提供强大的素材给供应商实现其产品开发。这些案例充分体现了优秀品牌对供应链的服务和赋能,当然供应商也回报品牌持续发展所需。

 

5、中国纺织服装产能过剩,只要有钱就能找到好的供应商资源:

中国服装行业产能过剩,产品严重同质化大概是不争的事实,所以导致很多品牌公司,尤其是一些“有钱”的老板认为没必要在供应链建设上花费太多的精力,只要有钱就可以找到优秀的供应链资源。但是从业十多年的经验告诉我,没钱是万万不能的,但是钱真的不是万能的,最起码在寻找优秀供应商这件事情上是绝对行不通的。

诚然,在同等资质和供应商体系管理水平的前提下,“价高者得”应该是成立的,但是供应商的痛点绝不仅仅在价格上,比价格更加重要的是计划和订单。由于纺织服装是劳动密集型产业,加上近几年产业工人流失严重,所以对供应商来说,人员稳定比什么都重要。要想人员稳定,就要有稳定的生产计划,吃了上顿没下顿,工人是要立即走人的。另外,面料及服装厂都喜欢大订单,并不是他们希望短时间内集中完成,而是希望一两组人持续生产,因为这样效率最高,品质最稳定,也是供应商最赚钱的部分。

还有一个事实是,虽然国内纺织、服装总体产能过剩,但随着这几年国家环保政策日趋收紧,纺织原材料价格大幅波动,产业工人转移和流失,造成纺织服装成本持续走高,中小企业落后产能加快淘汰,长三角、珠三角等传统纺织服装基地快速转移。

其次,虽然国内总体产能依然较大,但是相对能力强、资质好、管理规范的产能占比不超过50%,尤其是头部资源绝对不超过30%,剩下的还是以资质较差,以单一加工为主的小企业甚至作坊为主。

 

所以说,好供应商永远不缺订单,尤其是近几年头部供应商资源的争夺日趋激烈,国内外各大品牌为了锁定优质产能可以说各显神通。有的淡季下单,有的直接承包生产线,有的投资入股,有的则直接帮助供应商转型升级。所以说简单的拼价格抢占优质产能是于事无补的,服装品牌应该在内部计划、供应链协同、服务赋能等方面多下功夫。同时,作为面辅料及成衣供应商,也需要主动转型升级,加大研发和技术改造投入,健全内部计划、采购、生产管理架构,提升专业能力及二级供应商管理能力,将传统纺织服装制造由微笑曲线底端向顶端和两端延伸,提升综合竞争力,提高产业附加值。

 

 

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